项目 Case
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发布时间: 2018 - 08 - 06
一、项目背景清镇市大健康产业规模44.13亿元,占GDP比重为20.11%;其中休闲旅游和医药、医疗占产业规模的96.06%,大部分行业未得到充分发展,尚处于发展的初期阶段。清镇市发展大健康产业具有九大优势,其中得天独厚的自然生态环境是其发展大健康产业的核心资源。为进一步明确大健康产业发展路径,落地大健康项目,清镇市请理实国际对大健康产业进行顶层谋划。二、核心问题1、大健康产业发展前景如何?2、清镇市应该重点发展哪些领域?3、清镇市应该落点哪些项目?.....三、解决思路理实国际建议,构建完善的大健康产业体系,形成“爽爽的贵阳,健康的清镇”健康养生品牌形象,将清镇市打造成为智慧养生城。基本原则:统筹谋划、整体布局;市场主导、政府调节;盘活存量、做优增量;惠及民生、生态发展;面向全国、对接国际。总体定位:结合清镇市大健康产业发展现状及优势,可将清镇市定位为创新示范城、发展排头兵、养生目的地、健康养生第一品牌、智慧健康生活城。产业定位: 大健康产业成为引领清镇市产业发展的引擎、平台、中心、基地、总部、核心。十三五期间总的产业目标:大健康产业成为清镇市第一大支柱产业,实现百亿产业规模;建成覆盖全生命周期、特色鲜明、结构合理、具有较强竞争力的健康产业体系;将清镇市打造成为国内外知名的智能化健康养生休闲基地。重点领域:综合考虑全球及中国大健康产业发展的驱动因素,结合清镇市优势,明确清镇市大健康产业发展的“1+2+4+N:一心两极四领域多方向”的产业体系。发展路径:清镇市大健康产业将沿着“顶层设计,明确方向;布局落地,重点突破;打造第一,成为支柱”的路径发展。空间布局:立足贵安,辐射西南,面向全国,对接国际。用“世界+中国+贵安+清镇”跨区布局的大格局发展大健康产业;以“三河四湖”为核心,形成“绕湖沿河,多组团产业布局”关键举措:整合优化资源,推进大健康与大数据、旅游的融合,着力实施重...
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发布时间: 2018 - 11 - 26
一、客户背景客户C是一家中等规模的制药企业,前身为军队所属制药厂,后移交给地方。于2000年6月成立股份公司(全部为法人股)。公司经过近10年的发展,目前生产三个剂型的13个品种,其中包括2个国家一类新药和4个二类新药,形成了以神经精神类药品为主的一系列国内知名品牌。公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房,5个生产车间均通过了“国家GMP”认证。员工500多人,中层以上管理人员全部是大专以上学历。公司自1989年创办以来,已经建立了覆盖全国的销售网络,目前已实现年销售收入4亿,取得了良好的社会效益和经济效益,盈利能力在行业内领先。但是经过了几年的快速发展后,这两年发展势头明显减弱,增长速度低于行业增长速度,企业进入了发展瓶颈期,象一直高速行驶的汽车突然失去了动力,究竟是什么原因,企业也非常困惑。 二、问题诊断在制定战略规划的过程中,咨询顾问逐渐深入到企业内部,通过大量的访谈和资料研究,对客户的了解和认识更加全面真实,随之而来也发现了存在的问题。主要集中在:1、企业发展定位和目标不清晰,企业原来制定的战略已经明显不适用,但是在访谈中大量中高层管理人员说法不统一,和现实执行的战略严重背离;而企业所面临的外部环境是,市场竞争日趋激烈,尤其是国外跨国制药公司大举进入中国市场,凭借其强大的研发能力,对国内西药生产企业威胁很大,而国内一些制药企业通过兼并重组等方式迅速扩大企业规模,扩充产品或产品线,要想在制药行业保持竞争优势,必须在明确发展方向的基础上,进行战略性资源重点投入。2、领导人职权不清晰,工作重点不突出,越权指挥现象严重,很多事务性工作占用了高管大量时间; 3、部门之间缺乏协调性,执行力不强,导致企业制定的一些方针政策没有得到很好的贯彻。公司流程管理不顺畅,工作责任界定不明确,部门之间岗位之间工作互相推诿;经过对这些表象问题深入分析后...
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发布时间: 2018 - 11 - 26
一、项目概述客户是集药品研发、生产、经营为主的高科技新兴医药企业。连续八年名列北京市高新技术产业开发试验区经济20强。在国内拥有十几家分公司和办事处,经济效益良好。面对激烈的竞争市场,公司要取得更为良好的经营业绩,实现跨越式发展。但公司内部的管理现状,特别是激励系统,没有很好地发挥激励作用,使公司目标与员工行为无法紧密结合,公司目标的实现失去了保障。客户领导强烈认识到:激励体系的改善对于公司发展的重要意义,在这样的背景下,聘请北京理实佳讯管理顾问有限公司作为管理顾问,对企业绩效管理系统进行规范设计善。二、问题界定及思路根据初步诊断,客户公司在目标、绩效管理上存在以下问题:1、企业战略目标不够清晰,管理层对战略目标缺乏认同感2、绩效管理没有和公司年度目标挂钩3、绩效考核缺乏理性量化关键业绩指标,无法进行操作4、绩效管理体系没有真正实现绩效循环,为考核而考核5、中、高层管理者缺乏规范化绩效管理理念和专业训练 本次咨询要解决的关键问题:1、方向问题--战略定位和战略目标要清晰;2、系统问题--目标绩效管理系统要行之有效;3、人的问题--经理人员职业化管理方法要掌握。本次咨询的思路:1、通过战略梳理,明确公司战略目标,并使中高层形成统一的战略认识2、在现有架构下,优化相关职能,以支撑战略目标的实现3、将战略目标有效分解到战术操作层面,建立战略目标管理系统4、设计合理的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向5、通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为6、通过大量培训,推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯7、通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”,而不是当“救火队长”。三、咨询实施顾问小组进驻客户公司后,首先做的第一件事就是对中层以上管理人员召开动员大会,就目标、绩效管理的意义,以及可能的解决思路、需要的配合做了详细阐述,目的是统一中高...
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发布时间: 2018 - 11 - 26
一、项目背景:客户主营医药及相关产品的实业投资、进出口贸易和国内分销,提供医药研发、信息咨询、保税业务等多项增值服务,具有境外医药工程承包和劳务合作、国内药品及医疗器械批发、公共保税仓库经营资质,同时承担国家医药储备任务,连续15年跻身中国进出口额最大的500家企业。客户提出“三步走”进入世界500强的战略目标,要实现做大做强的战略目标,积极推动“走出国门”的海外发展战略意义重大,既是打造国际化品牌的必然要求,又是实现资源整合,规模化、跨越式发展的重要路径。因而客户应当努力承担国际化发展的历史使命。客户关键问题:(1)规模:如何通过资本运作、兼并重组的方式实现跨越式发展?(2)效益:如何通过集团内各板块之间的战略协同,形成产业整体效益最大化?(3)品牌:如何在世界上形成有影响力的中国医药“国家品牌”?(4)核心竞争力:如何在规模化发展的同时,逐步为专业化发展搭台,实现核心竞争力的快速积累?(5)国内市场的六大业务板块:如何实现战略协同?如何发挥专业能力?(6)国际市场的外贸板块:构建怎样的平台?形成怎样的品牌?二、理实对策:1、解决问题的思路:标杆选择:作为某大型央企下属的全资子公司,标杆的选择应首先考虑这种公司属性。集团战略与子公司定位:对标的核心是战略定位。全资子公司的战略定位往往和集团公司某个方向的发展战略相吻合。商业模式:特别是模式当中业务组合的业务选择与协同关系,是多元化公司发展的难点。整合经验:基于战略定位的内外部资源整合,尤其涉及到集团内部的资源整合操作难度较大,需要借鉴成熟经验。(1)标杆研究:为理清客户的发展定位与模式,有必要在战略层面进行对标,首先是研究标杆企业的战略定位,其次是借鉴标杆企业在这种战略定位之下的商业模式和发展经验。因此,客户的标杆选择,更应当着眼于相似属性、相似地位的公司特性,而不是行业特性。(2)战略定位:客户的十二五战略规划的核心,是...
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发布时间: 2018 - 11 - 26
一、项目概述:客户从1992年创立以来,在口腔医疗设备领域取得了良好成绩,为未来的发展奠定了良好的基础。客户关键问题:1、从口腔医疗设备行业来看,普遍存在着企业规模较小、行业集中度低、缺乏大型企业、管理不规范、区域经营特征明显这五大方面的问题,这为客户整合产业提供了良好的机会;2、口腔医疗设备销售企业的散而乱,小而弱,前后端的发展对口腔医疗设备销售行业的整合提供了良好的机会,未来客户要脱颖而出,必须快速抓住这一机会,进行行业的整合;3、面对强大的竞争对手,如何改进营销系统和销售渠道的管理,适应新战略的需要,赢得竞争优势;4、如何对销售队伍和经销商进行管理和有效激励;5、从销售收入中提取的合理费用比例并科学分配,以取得较好的投入产出比。 二、理实国际解决方案:1、利用自己的行业数据库建立数量模型,结合竞争对手研究,对客户现有产品的市场容量、市场前景和潜力、竞争态势等进行了科学的分析,确定未来五年的产品战略及投入、产出和盈利计划;2、在对消费者进行系统研究基础上,细分市场锁定目标消费群,根据目标群体的共性与个性,结合企业的SWOT分析,明确企业整合营销模式,同时对营销体系和销售渠道提出改进建议;3、 针对中国不同的市场特点,选择有代表性的地区市场,确定不同的产品策略和渠道策略,并进行策略的利弊分析;4、针对不同的零售终端,确定不同的终端进入策略和管理办法;5、提出了具体的营销行动方案和费用预算,并对核心的业务流程进行了规范和重整。 三、理实国际的培训与服务:1、组织召开营销会议,配合总部宣布营销策略2、结合行业特点,对市场人员进行营销培训3、 结合公司销售人员特点,进行销售专业技能培训 四、项目成果:利用市场调查报告成果,(1)确定消费群细分市场;(2)运用大量数学模型为论证提供依据:如市场潜量的预测、销售费用的控制比例等;(3)制定具体细致的行动...
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发布时间: 2018 - 11 - 26
一、项目背景某妇产医院有限公司拥有妇产、妇儿及月子中心三家机构。预计2015年10月左右投入运营。前期需做营销管理及业务发展咨询,摸清客群及其具体需求,明确营销管理及运作策略。咨询项目主要聚焦六个关键需求:1、明确妇产医院的客群及需求、竞争对手情况;2、明确妇产医院的品牌定位、品牌内涵、价值、识别及管理规范;3、制定妇产医院营销规划,明确目标市场营销策略组合;4、明确妇产医院推广策略、市场活动、传播策略及资源配置方案等;5、明确大客户策略,制定大客户开发策略及资源配置方案;针对以上需求,理实国际项目组配备多位行业及营销专家,资深咨询顾问参与,通过市场调研、营销策划、品牌规划、制定市场推广计划等步骤展开本次咨询项目。二、解决思路沿着“营销目标、营销策略、营销组合及营销计划”总体思路设计太和妇产营销策略规划。三、客户评价贵司于2015年3月3日委托我司提供《北京太和妇产医院有限公司营销规划与管理咨询项目》咨询服务,我司于2015年7月30日向贵司交付了全部咨询成果。对理实国际为太和妇产设计的营销策略、品牌规划及推广计划挺满意的,正在按计划落实。希望能够有更多合作机会!
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