项目 Case

某医药集团战略规划咨询案

日期: 2018-11-26
作者:

一、项目背景:

客户主营医药及相关产品的实业投资、进出口贸易和国内分销,提供医药研发、信息咨询、保税业务等多项增值服务,具有境外医药工程承包和劳务合作、国内药品及医疗器械批发、公共保税仓库经营资质,同时承担国家医药储备任务,连续15年跻身中国进出口额最大的500家企业。

客户提出“三步走”进入世界500强的战略目标,要实现做大做强的战略目标,积极推动“走出国门”的海外发展战略意义重大,既是打造国际化品牌的必然要求,又是实现资源整合,规模化、跨越式发展的重要路径。因而客户应当努力承担国际化发展的历史使命。

客户关键问题:

(1)规模:如何通过资本运作、兼并重组的方式实现跨越式发展?

(2)效益:如何通过集团内各板块之间的战略协同,形成产业整体效益最大化?

(3)品牌:如何在世界上形成有影响力的中国医药“国家品牌”?

(4)核心竞争力:如何在规模化发展的同时,逐步为专业化发展搭台,实现核心竞争力的快速积累?

(5)国内市场的六大业务板块:如何实现战略协同?如何发挥专业能力?

(6)国际市场的外贸板块:构建怎样的平台?形成怎样的品牌?


二、理实对策:

1、解决问题的思路:

标杆选择:作为某大型央企下属的全资子公司,标杆的选择应首先考虑这种公司属性。

集团战略与子公司定位:对标的核心是战略定位。全资子公司的战略定位往往和集团公司某个方向的发展战略相吻合。

商业模式:特别是模式当中业务组合的业务选择与协同关系,是多元化公司发展的难点。

整合经验:基于战略定位的内外部资源整合,尤其涉及到集团内部的资源整合操作难度较大,需要借鉴成熟经验。

(1)标杆研究:

为理清客户的发展定位与模式,有必要在战略层面进行对标,首先是研究标杆企业的战略定位,其次是借鉴标杆企业在这种战略定位之下的商业模式和发展经验。因此,客户的标杆选择,更应当着眼于相似属性、相似地位的公司特性,而不是行业特性。

(2)战略定位:

客户的十二五战略规划的核心,是明确战略定位。战略定位的出发点是集团公司国际化发展战略的要求,和与其他板块协同战略的要求。总体上说,其定位有两大方向:其一是成为海外平台,做整合者;其二是成为专业公司,是被整合者。应当充分借鉴标杆企业的定位特点与发展模式,选择符合客户发展现状的战略定位。

战略定位的第一要素是企业核心理念的定位,即回答国药外贸存在的意义?要成为什么样的公司?以及所遵循的核心价值取向?三大核心问题。

(3)商业模式:

主要是明确国药外贸的经营方式和业务组合。构建国药外贸未来的商业模式,需要站在集团公司海外发展平台的高度,以资本运作和资源整合的视角,考虑地域、业态和运作方式之间的有机结合,力求发挥“联合舰队”的影响力和控制力。

以投融资管理为核心,以医药流通为主业,多种业态协同发展;

以战略投资为核心,区域化管理为依托,促进资源整合,实现专业化运营;

以国际市场为核心,国内资源与市场为基础,实现“两个市场”的互动与连接。

(4)整合经验:

在商业模式确定的基础上,构建客户海外运营平台。可遵循“产业化发展、专业化经营”的思路,母公司对子公司的管控形式逐步向战略管控,乃至财务型管控过渡;母公司逐步过渡为投资控股公司,下属各业务板块按专业或地域经营的模式,分别吸引集团内外部战略投资,独立上市。

针对产业链上的各个核心环节和关键辅助环节,结合行业关键成功因素,进行企业核心竞争能力的塑造。企业核心竞争能力的建立不是一朝一夕的,而是需要企业有计划、循序渐进的不断积累达到的。


三、客户评价

顾问组对行业的理解、专业、系统、深入的分析和周密的谋划,在公司战略规划上给予我们很大的帮助,尤其是在战略定位和商业模式上给予我们很具实操性的咨询方案,并指导我们有效实施。更重要的是,通过咨询,使公司全体经理人员开拓了视野、强化了科学的发展理念。

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