案例背景
A集团是某市唯一一家国有独资集团公司，为当地第一纳税大户。
A集团在册员工1800人，拥有12个分子公司，其中热电公司对集团的收入贡献率为70%。
A集团的两个最大客户分别上了自备电厂，造成A集团的销售收入下降近30%，与此同时，新上的自备电厂还高薪挖走了集团所属热电公司的汽电炉化车间主任、值长、运行班长等近30余名管理和技术骨干，使在岗的关键员工产生了剧烈思想波动。集团领导层深感企业改革的必要，开始酝酿以薪酬改革为突破口的管理变革。
问题诊断
1、集团管理模式问题
A集团有意无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有国有集团常见的三大病症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。
突出表现在管理职能虚置，因人设岗，尤其是在集团总部这一层面。虽然看起来组织扁平化了，管理层次少了，但是职能却又得不到落实，子公司经营能力和主动性大大弱化。其实问题主要出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”。这时，一种看似有效的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。
2、原薪酬体系存在的突出问题
A集团的薪酬政策仍停留在80年代，薪酬项目多达23种，结构复杂，不能清晰简便地表现出薪酬构成。比例最大的基本工资和岗位补贴与工龄的相关程度分别达到87%和94%。现行薪酬体系明显表现出重工龄、轻岗位重要性和业绩，它体现的是为资历加薪的薪酬理念和分配机制。这种理念和机制制约着员工积极性的发挥，严重影响A集团的发展。
3、绩效考评体系存在的突出问题
A集团已经有了一定的考评基础，但主要是针对生产型经营单位的考核，而对于机关职能部门和岗位的考评体系没有建立起来，致使“努力与否对个人岗位奖金没有影响”，强化了平均主义和大锅饭意识。
解决思路
1.集团管理模式解决方案
通过对国内外著名集团总部功能定位的借鉴和咨询实践，考虑到A集团干部素质的提升潜力，理实项目组将A集团总部功能定位在战略导向与协同、资源配置（投融资、干部任免、计划预算、目标管理）、运营与风险控制（含业绩考评）和共享服务四大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生1＋1>2的效果；就是要优化业务组合，培育新的增长点，驱动资源和能力向支撑战略目标的方向集聚；就是通过运营监控，在风险一定的前提下，获得更高的收益；就是通过提供共享服务，进一步提升1＋1>2的效果。
按以上思路，梳理了组织结构和部门职能，重新进行了定岗、定编、定员，明确了岗位职责；优化了关键管理流程，使制度动态化、可视化，以便于理解和操作；在此基础上设计了关键岗位竞聘和人员分流方案。
2.薪酬体系解决方案
在诊断分析和沟通的基础上，理实项目组确定了本次薪酬变革的目标和策略：“以岗定薪、按业绩付酬；确保关键管理人员、技术骨干和生产一线班组长以上员工的满意度100%；简单体力劳动岗位薪酬水平略有下降；薪酬总额略有增加；总体满意度不低于80%”。
接着，根据A集团的现状和国企特点，在岗位评价、薪酬调查和薪酬测算的基础上，拿出了薪酬改革基本方案。该方案将集团全部岗位分为9个职级，级别越高，薪酬福利就越高。每个职级又分为不同档级，进一步拉开同一职级内的薪酬差距；为销售人员、技术人员规划了不同的职级跑道，并将原薪酬结构简化为岗位工资、绩效工资、年功工资、福利工资四块，以方便理解和使用。该方案基本满足了薪酬变革的总体目标，确保了关键人才的满意度且薪酬总额增加远低于预期，并对工龄长的“老员工”，进行了一次性工龄补偿，以解决“老员工历史贡献”问题，对此，客户非常满意。但“受损面”达到了29%，客户一时不能做出决断，怎么办？
对此，理实项目组及时提出了6个解决方案，在广泛征求意见的基础上，客户最终选择了项目组重点推荐的“工龄特贴办法”。 这样，“受损面”降到了17%，受损的简单体力岗位任职者平均受损金额由120元下降到50元。从而，全面实现了本次薪酬变革的目标。
3.绩效考评体系解决方案
考虑到客户已有一定的考评基础，从急用先行的原则出发，本次配套完善绩效考评体系重点解决机关职能部门和关键岗位的考评。
配套完善绩效考评体系的目标：建立一套以A集团战略为导向，科学、简单、实用的绩效管理方案；解决针对集团总部职能部门和关键岗位的关键业绩指标体系；搭好绩效考评结果与薪酬制度的接口。
而考评内容是绩效管理中最重要的部分，考评内容就象指挥棒，集团对员工的期望，就是考评要设计的内容。考评是为了完成组织的目标，因此考评内容的设计要基于集团战略目标和客户需求，是将战略目标进行部门、岗位层层分解的过程，最后通过层层考评，引导员工向集团战略目标实现的方向努力。
项目组针对A集团的绩效管理观念不成熟的现状，设计了由中层以上管理人员参加的KPI质询会。在质询会上，参会人员通过对集团战略目标和指标体系，部门职能，部门和子公司考评指标的讨论、争辩，确定了总部和职能部门、子公司的考评指标集、指标定义和计算公式、数据来源等。更重要的，在顾问引导下，发现、理解了集团经营管理中的问题和短板，提升了管理理念，明确了努力的方向和目标，使中高层管理人员真正感知到了绩效管理的价值。
此外，通过绩效管理制度和系列流程设计、培训与研讨，使中高层管理人员掌握了绩效管理的工具和技巧，保证绩效管理方案能够用起来，还要用得好。
咨询效果与客户评价
通过集团管理模式设计，确定了集团总部功能定位，优化了组织结构，明确了母子权责关系，建立了关键管理流程体系，强化了职位管理，在此基础上组织了关键岗位竞聘和人员内部分流，使关键员工真正看到了希望。
通过薪酬管理体系设计，贯彻了以岗定薪、按业绩付酬的理念，体现了内部公平和外部竞争性，确保了关键员工的满意度，促进了薪酬管理的规范化。A集团党委书记兼总经理对此的评价是：“工资方案公布后，以为会有很多人上门找，没想到只来了三个人，通过解释思想也通了，说明联合项目组确实把宣传和沟通工作做到位了”。
通过配套完善绩效管理体系，填补了集团职能部门的考评空白，解决了考什么、怎么考、考评结果怎么应用三大问题。更重要的，通过两天的“KPI质询会”，使中高层管理人员发现、理解了集团经营管理中的问题和短板，提升了管理理念，明确了努力的方向和目标，使参会人员真正感知到了绩效管理的价值。而“KPI质询会”也被赞誉为集团发展历程中的“遵义会议”。
总体上，明确了集团管理模式、部门职能和岗位职责，建立了更为有效的奖惩机制，为员工今后的升迁、加薪以至进一步的机构精简建立了系统化机制。而最重要的，通过“明暗双线”变革总体策略谋划和实施，触动和引导了员工观念的转变，使本次管理变革的阻力降到了最低限度，达到了“水到渠成”的境界。
正如A集团总经理的评语：“理实项目组对本公司的相关情况、行业背景及其它相关资料进行了充分的了解和细致的分析，奠定了对本公司管理提升项目成功的基础，进而抓住了问题的核心和实质，为本公司作出了切合实际的咨询方案。此外，在保证效果的基础上，还为我们省了钱”。 |
