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| D公司（中小企业）教练式咨询案例 |
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项目背景
小、专、稳、实
D公司创办于7年前，主要从事金属制品的进出口业务，依托于专业技术，集贸、技、工于一体，属于专业性的贸易公司。公司成立以来发展十分平稳，营业额以30%左右的速度增长，2004年营业额近500万美元,在国内同业中属领先水平，在国际专业市场中，有一定的知名度和良好的美誉度。
现行员工近30人，大本学历人员占50%以上，主要是工科类专业。由于公司员工文化层次较高，再加之经常与外商交往，已经形成了按规程行事、信用至上的文化氛围。2002年成功实施了ISO9000认证，2003年又导入CRM系统，与众多的公司不同的情况是，这两大管理系统完全进入现实的业务运作，处于有效运行状态，工作更加规范和便捷。
自创办以来，一直采用的是固定工资制度，以年度为周期实施水平不等的加薪，员工的薪酬水平在同业中处于中等偏上水平。
客户问题
人才流失、士气低落
从2003年下半年开始，参与创业的骨干员工开始离职，到2004年中期，近一半的骨干员工离开了公司，为缓解劳资矛盾，公司紧急进行了员工加薪幅度为300~1200元，并按新的薪酬水平进行了员工招聘，04年下半年没有再出现员工离职情况，公司业务基本上能正常开展，但是员工的士气仍然不高，以往的工作热情不见了，按章办事、到点下班。
为从根本上解决上述问题，公司打算进行薪酬制度的改革，建立一套富有激励机制的薪酬体系，为此，安排了专门的人员进行相应的准备，围绕着绩效管理，先后做了大量的调研工作，并系统研讨了KPI和BSC等先进的管理方法，不仅没有形成可行的方案，反而陷入了更加迷茫的状态。
项目要求
针对性强、解决问题、学习方法
公司决策者认为这个问题决不能放任，自行解决又毫无把握，只有求助于外部，工作重心转向咨询公司。咨询公司有哪些？服务特点是什么？是否有能力解决问题？是否愿意为这样的小公司服务？收费水平如何？
经过搜索与接洽，名单由几十个减少到几个，自己的目标也由模糊到清晰。
不求先进，但求实用。听不明白的主张可能是先进的，但是未必适合于我。反之，这些顾问可能也难以明白我的问题。于是放弃了先进，留下了实用。
在健康的道路上，解决当前问题。很多的顾问公司给出了“套餐”方案，感觉是几年后才能使用，公司是否能等到那天？浪费是小，不合胃口、耽误时间是大。于是放弃了“套餐”，采用“零点”，不够再“点”。
既要成果，也要能力提高。公司发展以往有不少的问题，日后也仍然会有，支付一次咨询费，仅仅解决一次问题不上算，一定要在咨询过程中“偷”到一些“手艺”。于是排除了不在现场工作的顾问公司。
理实承诺
引导认知、解剖问题、方案审核
经过两轮磋商后，理实公司初步判断D公司的情况是：薪酬管理和薪酬的认知确实存在问题，但仅靠薪酬调整几乎不可能解决当前的问题。因此，不能承诺解决客户的问题，可以在针对性强和能力提升上提供支持。在等到基本认可的基础上，提出教练式咨询服务建议，开展管理诊断，探寻问题根源。由顾问系统的进行管理诊断，寻找问题的内在原因，为薪酬设计辅导定位，为配套的管理调整导航。
薪酬设计输出能力，不输出方案。针对D公司薪酬管理以外的问题比较突出，管理调整在所难免，设计出来的薪酬方案难以适用，薪酬设计以输出设计能力为主，方案内容为辅。
单一顾问与客户人员组成工作组。为保障有效输出能力，理实选派一名顾问担当教练，D公司派出两名参加设计，双方人员共同组成项目组完成设计任务，顾问“动口不动手”。
约定基本周期和收费水平，按实际服务时间收费。事先商定项目周期和收费强度，项目操作进度由D公司掌握，可以根据接受程度调整节奏，按实际服务时间收费。
项目成果
找到问题症结，学会薪酬设计方法
基于项目建议约定，项目分为三个阶段操作：
认知阶段：顾问通过访谈、查阅资料和现场观察系统认知D公司，同时顾问对项目成员进行薪酬与激励知识的系统培训，使D公司人员理性认知薪酬原理和操作关键。
交流阶段：顾问与公司总经理交流公司发展策略，确认内在症结和解决出路。与项目成员交流D公司薪酬设计思路与主导策略。
辅导阶段：小组成员在顾问的指导下，逐步进行薪酬方案设计，顾问对方案的设置进行质询，并参与问题讨论，使方案基本成熟。
项目成果：D公司用纯技术方式用人，过度集权与控制，忽视员工感受，员工没有主动工作空间，得不到工作乐趣与成就感，加薪只能增强员工的忍耐性，如简单设置绩效工资只能增加人工成本，不可能提升工作业绩，因为几乎没有员工自主空间，如同激励被大人背着抱着的孩子。只有对管理格局进行调整，赋予员工发挥空间，有激励功效的薪酬体系才会发挥作用。因此，新的薪酬制度必须以管理调整为应用前提。
后续服务：辅导管理变革、支持成果应用
D公司完全接受了咨询项目的结论，决心进行管理调整，希望理实提供更长时间的服务，理实公司根据后续项目需求，建议降低服务强度，并同步降低收费水平。后续的项目的使命是，对D公司的管理调整进行紧密跟踪，帮助其管理调整达到预期目标。在D公司制订出明确的工作计划基础上，提供如下的具体服务：
－基于新的管理格局需要，在职能定位与流程调整提技术指导；
－关注总经理与经理人团队的行为调整，及时发现问题并提出调整建议；
－向D公司经理人提供调整过程与常规业务咨询，保证管理变革健康有效推进；
－在管理调整基本到位时，对薪酬方案的调整与优化提供支持与审核。
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