项目背景
福建D轻纺集团在创立事业之初，采用从外商手中接下定单，联系当地加工厂家的外贸型经营方式，到96年投资开办织造厂，99年投资设立染整厂，2002年入股服装厂，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过10年的发展扩充到1600人，2003年拥有资产2亿元，营业收入达到5亿元。
问题诊断
理实项目组经过深度访谈、问卷调查之后，发现该集团的问题属于典型的民营企业二次创业转型过程中的结构性调整问题。例如：营销部门的定单量不能满足工厂的产能；各工厂本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质量的下降使客户满意度逐渐丧失；员工内部小团体政治突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品优势正在慢慢失去。如今的集团已经走到了一个民营企业都不能回避的发展瓶颈——管理提升。
解决方案
以客户获取与管理流程、织造、染整和服装生产管理流程、新产品开发与推广流程等三大核心运作流程共38个子流程为项目重点之一；召开中高层参加的战略质询会，根据平衡记分卡四个方面：财务类、客户类、内部运营类和学习成长类提出年D集团年度总目标框架，在每个类别内分别根据XX的具体情况提出关键业绩指标（KPI）并接受大家的质询，由质疑到争论不休再到逐渐肯定达成共识，并在充分的沟通基础上签定D集团各级业绩合同；以职位贡献为基础，以业绩贡献区分员工价值设计新的薪酬方案，并采用培训中高层管理者的薪酬理念，完成职位评估确定级别矩阵。通过对薪酬结构的调整，完成在固定工资中体现职位价值，围绕业绩评估在浮动薪酬中实现个人贡献的设计，全面进行企业价值创造、价值评估、价值分配的整合过程。
客户评价
理实咨询团队为了避免出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡，把咨询成果能够真正得以事实上，他们采用了多次反复交流，调整方案的适用性，与管理层沟通等方式，将执行风险降到最小。在对待某些部门的撤消上，理实咨询顾问把问题想在客户之前，对高层领导甚至面授计议：如何对撤换人员稳妥安置，如何在谈话中尊重对方并陈清利弊，如何避免被谈话人员的过激举动，如何做最坏的打算和最充分的准备，都一一做了详细的部署，最终使组织机构调整在平稳且快速的实现。
——福建D集团人力资源部经理
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