背景：
M 房地产开发公司创建于 1996 年，拥有固定资产 12 亿元。几年来公司在经营管理上不断创新，逐步向科学化、系统化、规范化发展，形成市场化的可持续发展的管理体系；
M 公司长期发展战略是成为与国际接轨的国内一流品牌的房地产上市集团公司。近期发展目标是致力于城市建设与城市文化的发展，创造一流的建筑精品，不断完善自我，不断改进经营管理，挖掘员工的信心和创造力，建立以人为本的学习型企业；
M 公司的总经理非常注重管理，选择咨询公司就存在的管理问题进行诊断和咨询，并在此基础上希望通过内部管理流程体系的建立、完善与实施加强公司的规范化管理和业务管理的有效控制。
问题：
由于 M 公司的发展速度较快导致公司高层管理者注重业务管理而忽视了基础建设，不是在管理公司、更象是大项目经理的角色；
地产行业的综合性、系统性要求比较强，现有管理人员的素质和业务技能不能满足当前 M 公司业务快速发展的需要；
M 公司没有建立起一套比较完整的内部管理流程体系，业务流程不够明确清晰，虽然高层管理者对业务流程比较熟悉，但是没能形成文字化的操作规范和标准，造成不能高效地支配和利用有限资源；
M 公司的管理流程过于单一没有与业务流程有效整合，使得公司的业务管理与日常管理脱节，运行效率底下；
在机制方面存在的问题是不能形成系统科学的管理机制（包括决策机制、运行机制及保障机制）从而影响了企业的正常运转；
组织体系的架构虽然比较完整但是部门之间的管理衔接比较薄弱，不能形成有机的合作效果，协调和统一耗费大量的资源成本。
思路：
需要明确界定 M 公司现有职能部门的业务范围和工作任务，这是建立健全完整的管理体系以解决企业规范化、职业化发展的需要，从而实现企业的阶段性管理目标的基础前提；
建立并完善的适合地产开发公司经营管理的流程管理体系，完善 M 公司管理和项目管理的职能衔接，设计规范化、职业化的业务管理流程，抓住控制节点的职能细化和量化，以解决企业日常经营管理的协调和统一，从而确保企业目标的实现是解决问题的核心；
流程管理体系的的建立与完善需要全员的积极参与，因而在设计流程的时候需要与各职能部门进行充分的交流与沟通，不仅要遵循“让那些需要得到流程产出的人自己执行流程”；
而且坚持“让那些需要得到流程产出的人自己提出流程的改变并实施流程的改变；
业务流程重组强调对流程的全心设计，但是在实际的操作中，大多数项目采用的并非是一种全新的设计方法，而融入了业务流程改进（ BPI ）的思想，相对而言， BPI 强调渐进改良，要分析理解现有的业务流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；而 BPR 则强调全新的设计方法。同时要注重流程管理体系的层次结构和逻辑关系，并在实施过程中不断改进和完善。
方法：
针对现有组织职能进行优化，建立符合地产行业规范化管理的组织管理体系；
建立以战略为导向的企业流程管理体系，完善优化 M 公司现有的业务流程，加强和明确业务流程的同时注重与管理流程的有效结合，提高 M 公司的职业化管理水平和运作效率；
建立与组织管理体系和流程管理体系相配套的比较完善的制度管理体系，确保促进 M 公司流程管理实施的有效性和可操作性；
在设计完成阶段，考虑到流程管理运做的可行性根据 M 公司的要求进行阶段性培训和辅助实施以检验流程管理体系运行的科学性和有效性，以确保设计方案的有效运行。
效果：
项目组根据 M 公司的行业特点、人员结构及管理现状，在设计阶段较为充分地把握了客户的问题点，提出了切实可行的设计方案和操作运行方案。不仅使 M 公司的高层领导及各职能部门在这一阶段能够统一认识，而且更加明确了在业务管理活动中的职责界定和责任分工，从而使原来比较混乱的业务管理顺畅和清晰，大大减少了不必要的环节，避免了许多扯皮现象，加强了部门之间的有效沟通，使企业运行的效率明显提高；
在设计阶段由于比较充分地与 M 公司各个层面的主管领导进行了有效的沟通，动员了大多数管理、业务以及技术人员参与流程管理体系的设计和优化工作使得流程体系的可操作性比较强；
在辅助实施阶段双方项目组全体成员做了比较充分的准备，不论是培训讲解还是实施改进与完善，计划性和阶段性成果显著，得到了客户的好评和赞誉。 |
