背景：
A 合资客车公司由某汽车工业集团、某国外投资有限公司和某国外客车公司三方投资组成 , 总投资 9700 万美元，注册资本 5422 万美元，现有员工 1200 余名 , 其中工程技术人员 190 余名，具有年产 2500 辆城市客车、城郊客车及 500 辆底盘的生产能力 。
问题：
A 公司原来建立的内部职位分类体系没有得到内部员工的普遍认同，导致人员内部公平现象成为矛盾焦点；
A 公司薪酬结构、水平欠合理，未能充分体现不同职能、不同职位、不同人才市场环境、不同业绩水平等方面的区别；
A 公司薪酬缺乏动态管理，无法体现员工与企业的共同发展和利益分享，激励性降低。
方法：
项目组通过对 A 公司内部调研和详实的行业背景分析，澄清了 A 公司在职位管理和薪酬管理方面存在的突出问题；
在明确问题的基础上，项目组立足其在相关领域的专业经验，参考标杆企业的最佳管理实践，为 A 公司引入了适应客车行业实际的职位评估工具，组织开展了规范的职位评估；
项目组结合其在薪酬设计方面的优势经验，对 A 公司的薪酬架构和水平提出了初步建议；
在整个项目的设计和协助实施阶段，项目组十分重视与客户中、外方管理层的直接沟通，确保项目方向的正确和项目方案的可操作性。
效果：
在项目总结陈述会议上， A 公司高层对项目组提交的项目成果给予了很高评价，认为项目组深入理解了 A 公司面临的紧迫问题，并且提出了切实可行的操作方案，为其解决面临的棘手问题奠定了基础；
目前 A 公司已在内部实施了项目组提交的项目成果，很好地解决了广大员工尤其是一线员工关注的内部公平性问题，并且为进一步完善薪酬体系明确了方向及可供选择的方法；
通过与项目组的合作， A 公司对项目组所导入的先进理念及其专业细致的项目运作模式有了切身体会和深入了解，对其更好地从事本职工作起到了很好的促进作用。
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