背景：
B 汽车有限公司集冲压、焊装、涂装、总装和发动机生产线于一体，具备年产发动机 30 万台和 30 万辆家用多功能轿车的生产规模。按照集团的规划， B 公司将打造成为一个现代化的汽车城，因此迫切需要摆脱旧观念和体制，建立一套有效的选人、用人管理体制，广纳贤才，因才施用，为人才的脱颖而出创造条件和环境，培养和造就技术、管理队伍，从根本上解决人的“能动性”和“主体性”问题，以赢得公司未来竞争优势。
问题：
需构建高效能的组织系统，以支撑公司战略与未来发展；
职位体系未以价值创造为导向，操作工人与技术人员的“脑体倒挂”现象急待解决；
业绩管理体系基础薄弱，现有薪酬体系激励性不足，价值分配“大锅饭”、“平均主义” ；
晋升通道单一，用工机制滞后，对优秀人才激励不足；
需发挥人力资源管理各子系统之间的协同作用。
方法：
根据集团对 B 公司的定位，按照合理的组织流程设计方法，建立职能定位明确、权责对等、职责清晰的组织结构，以提高组织效能；
以汽车行业特有的价值链进行职位澄清及所有职位的相对价值评估，建立了合理的内部价值体系；
在职位价值体系的基础上，为管理、技术、操作三大序列分别进行薪酬福利体系设计，提高关键岗位薪酬水平的市场竞争力；
以人力资源规划为出发点，统筹设计招聘、培训、职业生涯整体管理方案，实现人力资源在需求与供给、素质与结构、使用与培养上的长期动态平衡。
效果：
为客户提供人力资源的全套管理办法，帮助其快速提升人力资源管理平台；
打破了长期以来的平均主义分配思想及模式，引入业绩导向激励机制，合理拉开薪酬差距；
帮助客户合理制定薪酬政策，提高薪酬竞争力，吸引关键人才。
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