背景：
F 国际航空港集团是全国最早实施属地化管理的国有企业集团，现辖三个机场，资产总额 50 亿元人民币，以经营民用航空地面勤务、航空客货运代理、候机楼、货站等为主。兼营商贸、酒店、广告、投资、房地产开发等业务。 F 集团由政府授权，行使机场管理当局职能。
F 集团在 2002 年进行了分配机制的改革，拉开了企业内部员工收入的差距，但是员工对薪酬的满意度不高，经过三年多的实践， F 集团有必要对 2002 年薪酬改革的科学性做一次可观的评价，也为 2005 年的薪酬改革提供方向性的依据。
问题：
现行薪酬体系在企业内部是否具有公平性？
现行薪酬水平是否具备市场竞争性？
现行薪酬体系能否对员工产生激励作用？
现行薪酬体系员工的满意度和归属感如何，员工不满意的根源是什么？
F 集团内存在的中长期工和短期工同工不同酬现象是否合理，如何解决？
面对这些问题， F 集团的管理者有着自己的思考，但是也非常困惑，常常感觉到不识庐山真面目，只缘身在此山中，于是聘请了咨询公司。
方法：
从职位梳理入手，选择部分基准职位进行工作分析，并在此基础上进行职位价值评估；
利用丰富的薪酬数据库资源，为 F 集团提供机场业市场薪酬福利数据报告；
采用结构化的评估手段，从薪酬战略、薪酬结构、薪酬水平和薪酬动态管理、员工满意度管理等五个方面进行评估，并进行深入地分析；
对不同人员同工不同酬、多元化激励、员工多通道发展等问题，项目组提出了解决的方向性建议和行动步骤。
效果：
F 集团对方案的科学性、可操作性进行了充分肯定；
F 集团根据项目组的评估报告，尤其是其中的职位价值评估的结果，对内部薪酬水平进行了微调；
F 集团根据项目组提出的解决建议，开始着手制定以员工激励为核心的人力资源改善计划，准备逐步提高企业的人力资源管理水平。
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