背景：
E 公司是国内著名的小包装油企业，该公司的小包装油一直处于行业领先的市场地位。随着行业内的竞争加剧以及企业的发展， E 公司的组织结构、薪酬管理体系、业绩管理体系等诸多方面的管理出现问题，严重影响了企业长期的快速发展。
问题：
组织结构设计和职位设置人为化的影响比较严重；部门职责划分不清晰；
内部管理流程接口脱节现象较多，职位职能需要进一步的细化；
内部薪酬体系不完善，不能应对作为全国性公司的特点和需要，也缺乏必要的薪酬数据的支持；
人才激励体系不完善，导致人才流失现象严重的同时也不能吸引优秀的人才进入企业；
薪酬激励体系和业绩评估体系不同步，出现脱钩现象；
现有的业绩评估体系多元化，系统不统一，指标体系不完善，缺乏对职能部门的有效评估；
对销售人员的评估指标设置中导向作用不明显，甚至误导了一些销售人员的努力方向。
方法：
通过诊断和沟通首先帮助 E 公司的中高层领导清晰了未来的发展战略规划，然后项目组在此发展方向的基础上进行了组织机构的调整和优化，以确保新的部门及部门职能能够反映战略发展的要求。新的组织设置体现了客户未来品牌化、职能专业化的发展思路。同时，对部门内设职位也根据战略进行了调整，并对应完成了定岗定编工作；
根据科学的定量分析方法，进行了工作分析和职位描述工作，为 E 公司的基本职位撰写了职位描述书；并按照项目组的评估工具对标准职位进行了科学、客观的职位评估工作；
在职位评估的基础上，根据项目组所特有的行业数据基础，我们为 E 公司的所有员工制定了新的薪酬水平和薪酬结构。在整个薪酬体系的设计中，如何体现地区的差异和人员能力的差异是我们主要面对的问题。项目组通过建立公司的职位体系和宽带薪酬体系，以及根据行业数据建立了城市等级体系，在这些体系框架下，不仅确保了员工的薪酬水平保持在行业的领先优势，而且保证了关键职位的优秀员工可以获得很好水平的总薪酬待遇和发展空间，从而确保了这一部分人员的保留，同时为 E 公司未来发展中引进高层次人才奠定了基础；
针对该公司原有的业绩问题，我们首先分析了 E 公司业务的实际特点，并提出了团队业绩和个人业绩相结合的理念，以个人业绩推动团队业绩的发展，建立了公司多方面综合发展的业绩评估指标，并对其中几类指标引入了动态评估的方法进行指标标准的设计。针对职能部门，我们设定了一些标准化的工作目标进行评估，并辅助以量表评估的方法达到量化评估标准的目的。
效果：
快速消费品行业是一个发展迅速、竞争激烈的行业，积极求变也是快速消费品行业企业的共同特点。根据 E 公司的行业特点项目组自始至终与客户紧密配合，帮助客户了解了现行人力资源管理上的主要问题，并根据企业的实际承受能力对组织、职位、薪酬、业绩评估都作了一定程度的调整。由于方案设计的可操作性强，在方案提交后客户开始积极推行实施。
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