（一）项目背景
H电气有限公司创建于1984年，专业生产各类高、低压成套开关设备及其它输配电设备。2007年实现产值6000万元左右。经过多年的发展，H电气公司逐渐成为当地行业内龙头企业。
在当地，民营企业的发展状态存在一种比较有意思的现象：8000万的规模成了很多民营企业发展的一个瓶颈，也就是说中等企业做到了6、7千万以后，进一步提升变得非常困难。H电气公司目前也面临着这一问题。面对挑战，H电气公司的决策者充分认识到，企业的竞争最终是人才的竞争，只有留住企业的管理精英和技术精英，企业才可以长期持续健康发展，于是高瞻远瞩地提出了中高层管理骨干和技术骨干长期激励的咨询命题；这对于H电气公司凝聚队伍、吸引人才，实现公司飞跃发展具有现实而深远的意义。
基于此，H电气有限公司邀请理实项目组进入公司，开始了为期5周的管理层和骨干员工的股权激励项目。
（二）咨询内容
企业老总此时的困惑正是H电气有限公司在初步的发展基础之后，企业二次创业必须首先解决的问题。企业如何实现个人创业到团队创业的转变，如何通过股权激励这种长期激励的方式，提高员工工作的积极性和主动性。而股权激励必须要解决以下这些核心问题：
H电气有限公司的股权激励计划的股份来源问题如何解决？
H电气有限公司的激励对象如何确定？其激励股份如何划分，才能实现最大限度的公平和合理有效？
H电气有限公司的激励股份如何进行认购？
H电气有限公司的激励对象的行为如何约束？
H电气有限公司整个股权激励计划的周期设为多长时间才能在调动积极性的基础上，不至于使得员工背负过大的压力？
H电气有限公司在激励对象的绩效考评达到什么成绩时才能实施？
……
（三）咨询思路
为了实现大股东利益和激励对象利益实现双赢的目的，理实项目组决定首先对公司管理现状进行一个详尽的诊断，发现其中的问题，才能真正解决高管激励是否适用的问题，另外由于公司原来形成的公平优先的文化，我们的激励计划必须在每个环节达成真正的透明、公平和民主。
（四）咨询方案
对于咨询思路达成了共识，项目组的工作由此展开：
1、管理诊断：真正发现企业存在的管理问题，为股权激励计划的顺利实施奠定坚实的基础；
2、股权激励框架方案
在与公司的决策层和管理层进行逐一单独沟通之后，总结多方的意见，形成框架方案。
3、框架方案培训和研讨
框架方案出台，经过一系列的培训之后，继续针对方案中的各个细节比如股份来源、数量、激励对象人数、激励周期等进行沟通和最后确定。
4、岗位价值评估
制定科学的岗位价值评估方案，针对企业存在的每一个岗位进行全员的价值评估，根据岗位价值贡献和评估结果，确定每一位激励对象获得股份的额度。
5、绩效考核方案以及预考核
制定最适合的绩效考核方案，针对方案的指标进行研讨，在绩效考核方案对员工宣贯之后，实施绩效考核的模拟考核，及时发现问题，及时解决。
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