项目 Case

北京某医药科技股份公司战略咨询

日期: 2018-11-26
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一、客户背景

客户C是一家中等规模的制药企业,前身为军队所属制药厂,后移交给地方。于2000年6月成立股份公司(全部为法人股)。公司经过近10年的发展,目前生产三个剂型的13个品种,其中包括2个国家一类新药和4个二类新药,形成了以神经精神类药品为主的一系列国内知名品牌。公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房,5个生产车间均通过了“国家GMP”认证。员工500多人,中层以上管理人员全部是大专以上学历。公司自1989年创办以来,已经建立了覆盖全国的销售网络,目前已实现年销售收入4亿,取得了良好的社会效益和经济效益,盈利能力在行业内领先。

但是经过了几年的快速发展后,这两年发展势头明显减弱,增长速度低于行业增长速度,企业进入了发展瓶颈期,象一直高速行驶的汽车突然失去了动力,究竟是什么原因,企业也非常困惑。

 

二、问题诊断

在制定战略规划的过程中,咨询顾问逐渐深入到企业内部,通过大量的访谈和资料研究,对客户的了解和认识更加全面真实,随之而来也发现了存在的问题。主要集中在:

1、企业发展定位和目标不清晰,企业原来制定的战略已经明显不适用,但是在访谈中大量中高层管理人员说法不统一,和现实执行的战略严重背离;而企业所面临的外部环境是,市场竞争日趋激烈,尤其是国外跨国制药公司大举进入中国市场,凭借其强大的研发能力,对国内西药生产企业威胁很大,而国内一些制药企业通过兼并重组等方式迅速扩大企业规模,扩充产品或产品线,要想在制药行业保持竞争优势,必须在明确发展方向的基础上,进行战略性资源重点投入。

2、领导人职权不清晰,工作重点不突出,越权指挥现象严重,很多事务性工作占用了高管大量时间; 

3、部门之间缺乏协调性,执行力不强,导致企业制定的一些方针政策没有得到很好的贯彻。公司流程管理不顺畅,

工作责任界定不明确,部门之间岗位之间工作互相推诿;经过对这些表象问题深入分析后,理实项目组认为,在本次战略项目中需要重点解决以下问题。

1.明确企业未来的发展定位,是继续在西药领域发展,还是要向中药或生物制药领域发展?在西药领域中,是继续在神经精神类药品上发展,还是选择其他有吸引力的细分市场,明确未来的竞争战略和增长战略,要在公司内部统一认识,形成共识。

2.在明确战略的基础上,制定企业未来五年的发展目标,并分解到各个年度和各个部门,使战略落实到企业日常经营活动之中。

3.对企业的绩效管理、业务流程、计划管理体系进行调整和设计,推动战略配套实施条件的建设,提高企业的执行能力。

 

三、解决思路

通过企业内外部分析,研究行业的发展趋势和行业关键成功要素,重点评估跨国制药企业进入中国对本土制药企业的影响、国际专利药研究发展趋势、药品流通体制改革对制药行业的影响、非处方药市场发展趋势等行业关键影响因素,评估企业的能力和资源,发现企业所面临的优势、劣势、机会和威胁,在此基础上,制定了企业未来发展战略,包括使命、远景、价值观,长、短期战略目标,战略目标体系和相关支撑战略。

本项目重点是战略的执行,通过战略实施推动企业管理平台的完善和提升,解决客户执行力不强的问题。利用平衡记分卡,帮助客户对公司和各个部门进行战略目标分解,建立关键业绩指标,通过召开全公司关键业绩指标大会的方式,由客户中高层管理人员讨论制定公司和部门的关键业绩指标,并最终完成了整个公司的关键业绩指标体系,包括指标名称、计算方法、权重、标准、数据来源,并对客户原有的绩效管理体系进行了修改和调整,使客户能够顺利将指标系统投入使用。

在此基础上,辅导客户制定公司和部门年度经营计划。首先建立年度计划的标准格式和内容要求,要求各部门参照制定;第二通过瞄准行业领先标准以找到差距,让各个部门发现工作中的差距和努力的方向,确定工作计划中的核心内容;第三通过战略指标的分解,让各部门思考如何为公司战略提供支撑。最后通过召开年度工作会议质询会的方式,对于公司和各部门的年度计划进行充分讨论,最终完成各部门的年度计划。

对于客户的关键流程进行了梳理和改造,在公司范围内进行梳理梳理,发现关键流程,并根据流程运行和执行情况制定公司级和部门级流程建设计划,建立了相应的流程管理制度,并对相关人员进行了培训,帮助客户建立起系统管理流程的机制。

 

四、客户评价

理实咨询能够切中企业关键问题,设计的方案密切联系企业实际,可操作性强,同时理实能够很好地将管理理念和管理知识传递给我们,帮助提高管理团队的整体素质和管理能力。

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