背景：

Z 公司是某发电集团下属一家大型火力发电厂，总装机容量过百万千瓦。自正式投产以来， Z 公司经营业绩不断攀升。同时公司内部针对流程、财务、组织、生产、人力资源也展开了一系列的管理提升，但是 Z 公司仍旧存在着流程不清、职能交叉等问题。因此， Z 公司邀请理实 HCC 为公司提供流程诊断与优化服务。

问题：

在之前的贯标、认证等过程中， Z 公司曾经对自身流程进行梳理，建立了多达 200 余个的工作流程，以及 40 余个控制程序，但是经过细致的调研分析，理实 HCC 通过流程调研发现了以下问题：

流程的选择缺乏标准。 Z 公司建立的流程虽然多达 200 多个，但是在流程的选择上却缺乏统一的标准。导致的结果是设备管理、缺陷管理、设备维修等关键流程缺失，而一些琐碎的、次要的流程（例如：打印机维修）却屡见不鲜。

流程的合理性不足。由于 Z 公司早期的流程绘制更多的是为了应付认证、贯标等工作，因此在流程制定的过程与方法上缺乏有效指导。各部门各自为战，按照自己的理解去绘制流程图，结果绘制出来的流程形式上五花八门，内容上存在明显的分歧，尤其是跨部门流程。

流程缺乏统一的管理。在流程绘制完毕后， Z 公司没有一个统一的部门对流程的合理性进行评估，同时也没有针对新制定的流程在公司范围内加以推广和宣贯。最终大量的流程图只停留在纸面，被束之高阁。

方法：

理实 HCC 充分考虑到了 Z 公司在流程优化上的经验教训，以及员工对于流程优化工作的心理特征，以标准的流程优化程序结合企业变革管理方案为 Z 公司实施了流程再造：

制定流程清单。理实 HCC 从战略流程、业务流程、管理流程三个角度为 Z 公司建立了关键流程清单，其中既包括了 Z 公司之前描述过的部分流程，也包括按照现代企业职能标准下新增的部分流程。

统一的工具模版，充分的方法培训。在本次流程再造项目中，理实 HCC 采取“泳道图”的标准流程图绘制工具，每个流程由一张流程图和一份流程描述组成。同时，针对本次流程优化的理念、工具与方法，在 Z 公司范围内开展了不同层面的多次培训，保证各级项目参与人员对新工具 / 方法的掌握。

优化过程中的充分讨论。根据之前确定的流程清单，在 Z 公司内部划分了生产、经营、党群、职能管理四个工作小组。在流程图初稿出台后，理实 HCC 的咨询顾问分别与部门负责人、分管副总、 Z 公司总经理开展了多轮的深入沟通，数易其稿，终于在 Z 公司内部各个层面就新的工作流程取得了共识。

流程的管理与持续改进。吸取了 Z 公司之前流程优化失败的经验教训，在与 Z 公司高层深入沟通后，理实 HCC 将流程管理的职能划归到总经理办公室。并且与总经办的相关人员一起在 Z 公司内部开展了一系列流程成果的推广实施工作，保证员工对于新流程的理解与正确认识，促进了流程方案的落地。

辅助改进建议。流程管理作为企业管理中的重要一环，牵一发而动全身。因此，理实 HCC 在梳理 Z 公司业务流程的同时，根据流程优化结果对 Z 公司职责划分、文档标准、工作计划、信息系统等模块提出了相关改进建议，从而帮助 Z 公司系统提升内部工作效率。

效果：

Z 公司项目负责人：当我看到理实HCC做的流程优化方案，第一感觉就是眼前一亮。 …… 对于理实HCC在项目汇报时提出的各项改进建议，我们要一个一个的落实。