C 公司背景
C 发电公司是某发电集团下属的一家大型火力发电企业，拥有 4 台国产 30 万千瓦发电机组，自 2004 年全面建成投产以来，依靠先进的管理方法，领先的生产技术，在国内发电企业中独树一帜，经济效益优良。但是如何落实经营计划、有效实施绩效管理一直是困扰C公司的管理难题。
问题
绩效理念不正确
绩效管理作为发电企业的核心管理工作，公司领导非常重视，但绩效管理体系出现断层，各层级各部门的角色和责任不明确；
绩效管理被认为仅仅是人力资源部门的事情，而没能将绩效管理纳入人力资源管理范畴，存在着定位模糊的问题；
缺乏体系化，把绩效评估同等于绩效管理，并且将绩效评估仅视为绩效奖金分配的手段和依据，忽视绩效管理对公司绩效提升的作用；
在员工层对绩效管理的重要性认识不够，认为是公司层面的事情。
绩效组织体系不建全
绩效管理制度中组织不明确、不健全，从分工的角度，也没考虑到实际操作的难度，因此执行推进受到很大的阻碍，很多制度在操作时无法实施；
绩效管理和工作流程表面上看起来是环节齐全，组织严密的，但是仔细分析发现每个环节都存在不同程度的问题，很多关键的细节被忽略，或者没有明确责任方，其整个体系的可实施性差，无法达到推行绩效管理的预期目的；
绩效管理中的评估主体和评估客体存在界定模糊的问题，每个部门都要接收来自其他部门的评估，各部门扮演的评估角色是不正确的，这样的评估必然带来部门的工作量加大，以及部门之间的矛盾。
绩效衡量工具不合理，绩效指标设置不科学
C 公司在指标设定的主体思路不清晰，绩效管理各环节的参与者对指标的理解不清晰，因此提炼绩效指标的方法也各异，很多绩效指标是不具备衡量性；在目标的设定上， C 公司在公司到部门层面将目标进行了分解，但是从部门到岗位没有进行进一步的分解，使个人的目标与部门、公司的目标脱节；
C 公司采用的绩效评估量表分成部门层面和职位层面两个方面，部门层面由计划部门负责，职位层面由人力资源部负责，这种量表的设置和评估权的分置必将带来对结果统一性的争执和歧异；就量表本身来看其有效性与可操作性都存在较大的问题；
同时各个层次的评估量表，往往只是包括评估的过程及结果记录，均缺失绩效沟通和绩效改进计划内容，使得绩效管理的环节仅剩下评估的环节，而忽视了过程监控和结构改善的环节；绩效管理变为绩效评估，使得发电企业对绩效管理的整个定位有失偏颇
绩效评估结果应用能力不强
C 公司绩效评估结果普遍尝试了在奖惩方面的使用，仍存在实际计算效果的问题。尽管制度中也明确了有绩效信息分析等环节，但在实际的绩效管理规定中并没有体现，同时评估结果对员工培训、晋升、岗位动态变化的影响，只是粗略提及，没有细节的规则，不具备可操作性
绩效管理信息系统支持不力
C 公司在信息系统建设上的投入力度都较大，但投入方向上缺乏整体规划，侧重点不明确，系统建设以生产运营需求为导向，由于规划的缺失而导致各系统模块过于分散，不利于统一管理。在涉及企业的业务计划与控制管理中，缺乏信息系统的支持，导致评估周期长，数据来源不够准确，绩效管理的滞后特征明显
方法
理实 HCC 经过严谨而充分的人力资源管理体系调研与业务计划与控制体系调研后，针对 C 公司绩效管理体系中绩效文化、绩效管理基础架构和绩效管理循环这三个主要纬度制定了专项解决方案。
针对 C 公司在绩效管理中各层级的职责及角色不清晰的情况，进行绩效管理理念的宣贯及培训，同时建立适应公司发展战略的绩效管理体系，使公司目标、部门目标和个人目标得以有机联系；
依照绩效管理从绩效计划、绩效监控、绩效评估至绩效结果应用的完整流程，针对 C 公司重要绩效管理环节缺失的问题，完善绩效管理流程，加强绩效指导与沟通，完善绩效结果的应用；
明确绩效管理的组织与分工，形成由计划部门制定公司整体业务计划并监控公司绩效管理体系的运行并由人力资源部进行绩效评估的组织与实施的绩效计划与监控体系，同时形成公司高管－部门－个人的三层绩效管理组织架构，确保公司整体经营和战略目标的实现；
通过全员培训与宣贯，让高层管理者和员工共同参与到绩效管理的过程中来，而不是被动的考核与被考核；
针对 C 公司绩效衡量工具不合理，无法将公司总体目标分解落实的问题，运用平衡计分卡系统，建立全面平衡的绩效指标，确保公司的经营和管理的综合发展；
针对 C 公司关键绩效指标体系与工作目标设定进行 CQT 测试，确保指标或目标的有效性；
设计规范的绩效将绩效管理与激励体系、人力发展挂钩并有效结合起来；
运用 SPM 战略绩效管理信息系统，确保员工的行动与企业经营的一致性，减少管理成本，提高绩效沟通效率。
效果
通过绩效管理体系的整体变革，使 C 公司营造一种责任、权力和义务的绩效管理文化，支持接受职责和达成绩效目标。变革后的绩效管理体系作为 C 公司积极调整激励与分配体制以适应电力体制改革新的要求的重要举措，解决了其业务计划与绩效管理脱节的严重问题，确保董事会下达的年度经营目标与企业总体战略在三层绩效管理架构下的有效分解与实施。通过战略绩效管理信息系统的建设与运行，实现了人员、流程、技术、战略和绩效管理流程连接，确保及时提供有效的绩效信息的流程和技术。
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