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背景：
山东 Q 集团在册员工 1800 余人，拥有 12 个分子公司，其中热电公司对集团的收入贡献率为 70% 。由于 Q 集团的两个最大客户分别上了自备电厂，造成集团的销售收入下降近 30% ，并且，新电厂还高薪挖走了集团所属热电公司的汽、电、炉、化车间主任、值长、运行班长等近 30 余名管理和技术骨干，使在岗的关键人才产生了剧烈思想波动。面对市场压力和竞争需要， Q 集团领导层深感企业改革的必要，开始酝酿以薪酬改革为突破口的管理变革。
问题：
Q 集团突出的问题是管理模式亟待改善，虽然组织采用了扁平化的架构，但不同程度地患有国有集团常见的三大病症： “ 战略迷失 ” 、 “ 组织臃肿 ” 、 “ 管理失控 ” ，突出表现在管理职能虚置，因人设岗；
原薪酬体系存在的突出问题。 Q 集团的薪酬政策严重滞后，薪酬明细多达 23 种，结构复杂，不能明确地表现出薪酬构成。原薪酬体系表现出重工龄、轻岗位重要性和绩效，这种理念和机制制约着员工积极性的发挥，严重影响集团的发展；
绩效评估体系不健全。 Q 集团有针对生产型经营单位的考核，而对于机关职能部门和岗位的评估体系没有建立起来，致使 “ 努力与否对个人岗位奖金没有影响 ” ，强化了平均主义和大锅饭意识。
方法：
围绕 Q 集团管理模式设计，明确集团总部职能，辅之以薪酬管理体系和绩效管理体系设计，同时及时、有效的管理培训及指导。
借鉴最佳实践，设计集团总部功能定位，梳理组织架构，完善部门职能；
建立薪酬管理体系，以岗定薪、绩效付酬，确保关键管理人员、技术骨干和生产一线班组长以上员工的满意度 100% ，简单体力劳动岗位薪酬水平略有下降，薪酬总额略有增加；
建立绩效管理体系。通过 KPI 质询会的方式，提取集团职能部门和下属各分子公司评估指标，最终把集团目标层层分解，签订绩效合同；
通过管理培训，有效提升管理人员职业化管理水平。
效果：
Q 集团总经理评语： “ 理实项目组对 Q 集团的相关情况、电力行业背景及其它相关资料进行了充分的了解和细致的分析，奠定了对 Q 集团管理模式咨询项目成功的基础，进而抓住了问题的核心和实质，为 Q 集团作出了切合实际的咨询方案 ” 。 |
