1、医药行业背景
目前我国医药企业繁多，但绝大部分企业属于缺乏核心竞争能力的中小型企业，面对国际制药巨头和外资进入、药品关税的降低以及医药政策的出台，国内医药企业面临着前所未有的挑战和冲击，必然会经历一个激烈的兼并整合和淘汰过程。
理实医药行业经验中心针对医药生产企业、医药流通企业、医院管理企业等不同企业的业务特点和面临的管理问题，提供战略以及支持战略的运营体系的专业咨询服务，以帮助企业实现快速持续发展。
2、 理实对行业的理解
目前我国医药企业繁多，其中生产企业6300多家，医药商业批发企业10,000多家，医药零售药店70,000多家，但是绝大部分是缺乏核心竞争能力的中小型企业，面对国际制药巨头和外资进入、药品关税的降低以及医药政策的出台，国内医药企业面临着前所未有的挑战和冲击，必然会经历一个激烈的兼并整合和优胜劣汰的过程。
-----医药行业的发展趋势
1). 单品的毛利空间在减小
随着国家药品指导价格的调整、以及部分地区和部分品种的价格放开，医药单品的出厂价和市场零售价之间的差价在缩小， 同时由于医药原辅材料、能源、运杂费等价格不断提升，一些野生植物药材和珍贵稀有动物药材日趋枯竭，短期内难以寻找代用品，造成药品生产成本的增加。
2). 医药行业集中度迅速提高
医药行业的竞争加剧了行业并购、重组的速度，结果必然是适者生存，单个企业规模扩大，核心竞争力加强，产业集中度提高。理实认为在新的一轮并购、重组浪潮中，企业应从并购前审慎调查、并购中交易设计与并购后企业整合三个阶段来操作，不可忽视并购、重组的产业互补、资产清算、战略重新规划及并购后文化融合等问题。
3). 医药连锁零售市场份额迅速扩大
近年来，全国医药市场的批、零售结构逐渐发生变化，医药商品零售额的比重加大，这种势头将随着医疗制度的改革和非处方药制度的实行进一步扩大。
4). 医药企业面临生存与发展的新课题
随着医药市场管理的规范、行业竞争的加剧，受企业规模扩大、经营场所地理位置的分散、单品获利空间减小等诸多方面的影响，医药企业正处在巨大变革的历史时期，势必面临前所未有的经营和管理的新问题。如何在新的形势下首先生存继而发展是每个医药企业不得不思考的新课题。
------ 医药企业面临的主要问题
1). 医药生产呈粗放状态，难以适应发展的需要
供应部门与库房脱节，积压和停工待料现象时有发生，大采购分不清资金占压的归属等，如贵州某厂生产成本核
算不清，难以明细到批次，成本控制不力，难以响应市场对价格的要求。
多个计量单位管理的难点。
生产作业环节批记录等管理混乱，难以达到GMP的要求。
信息孤岛，退货、应收帐款等难以控制。
2). 异地分支机构管理失控
帐目混乱、丟货现象严重、客户随着医药代表的跳槽而流失、销售费用管理滞后。
差异管理混乱，串货和假冒难以鉴别。
3). 营销缺乏策略指导
医药企业由于缺乏整体的市场营销策略，还没有形成营销合力。不少医药企业尚没有把品牌塑造放在适当的战略位置上，在市场操作中缺乏连贯的策略指引和整合。
4). 核心员工激励不足
医药企业的两个重要核心能力——核心技术及产品的销售网络往往控制在少数高级技术人员以及少数销售管理人员手中。薪酬数据调查结果表明医药行业是底薪最高，福利最低的行业，现有医药企业普遍业绩考核体系不健全，缺乏对核心员工的有效激励机制。
5). 医药批发和零售面临新问题
无法做到单品核算，跑冒滴漏现象严重。
统一采购使中心库房或配送中心管理复杂化，随之将衍生采购品种决策、资金占压归属、内部竞争、核算单元的内部结算、配货周期缩短以及运输调度等问题。
3、理实提供的咨询服务
理实医药行业经验中心将为国内外的药品生产企业、医药流通企业与医疗机构提供战略相关的专业性咨询服务，并协助其构建支持战略的运营体系，以帮助实现快速持续发展。
针对不同医药企业的业务特点和面临的管理问题，我们将采用全面诊断，对症下药，分步解决的咨询模式：
1）药品生产企业
针对药品生产企业普遍存在的发展目标不明确，研、产、销脱节，内部管理与渠道管理效率低下，成本居高不下等问题，理实认为应该以明晰的战略为先导，以市场为导向理清研、产、销之间的关系，树立密切关注成本与效率、市场与销售表现的经营理念。一方面从组织运营系统、业务流程重组入手，配合业绩管理与薪酬激励，利用原料价格不断持续走低的利好，通过采购与生产环节的效能改善，提高生产率并相应降低成本。另一方面，根据消费者消费习惯的变化和和药品销售渠道业态的发展，因地制宜地深化品牌核心价值，完善和优化渠道体系。从而提升企业的赢利能力，实现可持续发展。
2）医药流通企业
随着医药流通领域竞争日趋激烈，理实认为市场选择、渠道管理与销售管理对医药流通企业尤为重要，咨询的重点应放在目标市场研究，产品渠道策略确定，渠道管理以及建立完善的销售评估与考核体系，其中营销体系的业绩衡量与人员激励是最为核心的问题。理实认为只有采取切实可行的业绩计划与业绩强化措施，并选择行之有效的奖惩机制，才能在识别关键成功要素与精确定位的基础上，提高并强化企业的核心竞争力。
3）医院管理企业
理实认为在目前医疗体制背景下，医疗机构管理的重点在于搭建职业化管理平台，提高组织运营效能。通过组织系统设计，明确和规范部门、岗位的责权分工，设计人员配置方案；通过流程优化，建立以客户和服务为导向的工作逻辑和协作关系；通过目标管理、员工职业生涯规划与薪酬设计，建立以业绩为导向，以员工发展为前提，支持企业战略目标的激励体系，最终建立医疗企业具有市场竞争力的新的管理模式。
4、 典型案例 |
