（一）．企业文化落地的两个模型
企业文化是可以建设的；企业文化是需要建设的。企业文化建设的方法和路径是：企业文化的建设应该是由内而外，从核心到表象。在这样的情况下，企业文化建设不再是成本，它将变成一种投资，就像是一个人花时间与金钱去学习一样，那是对未来的一种投资。
企业文化在很多人看起来是很虚的，能否对企业文化进行建设是有很多疑虑的。前几年，CIS建设成了企业文化建设的代名词，企业往往花费巨大，却不过是热热闹闹的场面功夫，没有得到想象中的效果，各种巨额的花费成了纯粹的成本，变不成能带来产出的资本，对于企业文化能否建设的怀疑更加的甚嚣尘上。那么企业文化究竟能不能建设呢？答案无疑是肯定的，关键是要找到企业文化建设的合适路径。
企业文化建设的“洋葱图”
尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是致的，即由各不相同的物质生活文化、行为习俗文化、制度管理文化、精神意识文化等四个层次构成。据此，我们把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次。
通常，我们认识一个企业总是从它的外在形象开始的。这个形象包括它的名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰……透过这些形象表现出来的文化我们称之为企业文化的形象层，也称物质层。它们往往是可听、可见甚至是可以触摸到的，位于企业文化的最表层，距离企业文化的核心和本质也最远。从后面的论述中，我们可以了解到，它们也是企业文化中最多变最容易被扭曲的部分。
接下来，我们会接触到企业文化的第二层：行为层。向客户提交产品是否按时和保证质量，对客户服务是否周到热情，上下级之间以及员工之间的关系是否融洽，各个部门能否精诚合作，在工作时间、工作场所里人们的脸上是洋溢着热情、愉悦、舒畅的表情还是正好相反……这一层距离企业文化的核心和本质大大地近了一步，和企业文化的核心和本质大大地近了一步，和企业文化的核心具有直接的互动互指关系。它是企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。
然后，我们可以接触到企业文化的第三层——制度层（又叫企业的制度文化）。毋庸置疑，企业任何行为的背后都有企业制度作支撑，员工准时上班而不是迟到早退，生产车间的工人按照规范操作而不是任意胡来，响应客户需求主动热情而不是傲慢懈怠……大多是因为制度的激励与约束。
经过层层抽丝剥茧之后，我们就达到了企业文化的核心——价值观层。价值观是指组织在长期的发展中所形成和遵循的基本信念和行为的准则，是组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组织员工和顾客的态度等问题的基本观点以及评判组织和员工行为的标准。
这个模型的一个最大的特点和优势，就是有一个企业文化建设的“推进系统”。这个推进系统由内而外，从企业文化的核心——价值观层——到达企业文化的形象层。有了这个推进系统，我们就可以来对企业文化建设中的第一个问题做出回答：企业文化是可以建设的，企业文化是需要建设的。同时，我们也得到了企业文化建设的方法和路径：企业文化的建设应该是由内而外，从核心到表象，而不是相反。
国内很多进行企业文化建设的企业，恰恰是走了一条从外部到内部的错误道路。从外部开始建设，CIS投资上百万元，却触及不到企业文化的核心，如何能够产生收益？最后自然是投入巨大，形成硬性的企业文化。徒有感叹企业文化建设是成本而不是投资。但是，如果我们从价值观入手，塑造能够影响人、熏陶人和改善人的价值观，从内而外，沿着推进系统的实践通道，就可以使员工自发认同企业的文化。在这样的情况下，企业文化建设不再是成本，它将变成一种投资，就像是一个人花时间与金钱去学习一样，那是对未来的一种投资。而且，先从价值观入手，投入相对就会少一点。
那么，如何来对价值观进行分析呢？
企业价值观的四层次模型
许多公司在确立价值观时思维混乱。有些员工认为诚信是他们的价值观，有些员工认为时尚是他们的价值观，等等。许多情况下，经理们把其他类型的价值观误认为是核心价值观，由此产生“大杂烩”，使员工摸不着头脑，使管理不着边际。而如果企业与员工对价值观的理解不一致的话，那么企业的宣扬与员工的行为会出现扭曲，造成社会对企业的认识发生偏差，形成对企业的一种品牌销蚀。因此，公司应该对价值观做一些基本的界定，以保证员工明白自己在谈论什么，以及自己想要达到什么目标。我们将价值观分为四个层次，形成了关于价值观的四层次模型。
核心价值观
核心价值观是指导公司所有行动的根深蒂固的原则，也是公司的文化基石，是企业价值观的核心。《基业长青》的作者柯林斯和波拉斯给核心价值观下了一个简洁的定义：核心价值观是固有的，不容亵渎的，是不能为了一时方便或短期利益而让步的。核心价值观常常反映缔造者的价值观，比如惠普公司所颂扬的“惠普之道”便是一个例子。核心价值观是一家公司的独特性源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。这里面有一个我们所谓的“高压线原则”，就是企业的核心价值观有如高压线，那是绝对不容许突破和超越的，任何人，只要一违反核心价值观，都应该受到惩罚，这是不可变通与商量的。
成功的企业应该小心地保存和保护自己的核心价值，但是核心理念的表象却可以改变和演进，例如：
在惠变的核心理念中，“尊重和关心每个员工是恒久不变的部分；每天上午十点送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法。
沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的部分；在大门口招呼顾客是可以改变的非核心做法。
波音的核心理念中，“领导航空工业，永为先驱”是恒久不变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分。
3M的核心理念中，“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分；注重区域性差异、大厅钢琴演奏和超量库存管理是可以改变的部分。
默克的核心理念中，“我们从事保存和改善生命的事业”是恒久不变的部分；致力研究特定的疾病是可以改变的策略。
最重要的是，不要把核心价值观与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准、策略、组织结构、奖励制度等等必须改变。到最后，公司如果想长久保存并发展下去，唯一不改变的应该是核心价值观。作为员工与企业为之奋斗的最高纲领，核心价值观能够统揽全员的思想和意志，是实现企业可持续发展的必须要求。
核心价值观与企业的使命结合紧密，往往是企业使命的反映和体现。核心价值观是企业区别于竞争对手的最核心和最内在的标志与原因。
目标价值观
目标价值观是指公司要获得成功必须拥有但目前暂不具备的价值观。例如，某家公司需要发展一种新的价值观以支持新的公司战略，或者满足不断变化的市场和行业的需求。
要谨慎处理目标价值观，以保证不会削弱核心价值观。有这样一家公司，该公司极为重视努力工作和奉献精神，员工们常常工作到很晚，周末也常加班。后来，管理层感到有必要把“要工作也要生活”补充为公司的目标价值观，但最后他们放弃了，因为他们担心这样做会把员工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。
要谨慎处理目标价值观，以保证不会取代核心价值观。有的企业，将目标价值观与核心价值观混为一谈。最表面的现象就是将使命与愿景混为一谈。目标价值观取代核心价值观的结果是企业失去核心价值观，失去长久保持自己特色的基础，失去长久团结员工的基础，企业在社会公众的眼中将是不明确的和随时改变的，这对于形成特色的企业文化无疑是有很大的破坏作用。
因此，目标价值观应该作为核心价值观的有益补充，决不能影响甚至替代核心价值观的核心地位。目标价值观与企业的愿景结合紧密，是企业愿景的具体表现。
基本价值观
基本价值观反映的是任何员工所必需具备的行为和社交的最低标准。比如说我们要遵守国家的法律，要符合国家的政策，要契合社会的道德习惯等等。不同公司的基本价值观差异不大，尤其对同一地区或同一行业的公司来说更是如此，这就意味着我们不可能凭借基本价值观把一家公司及其竞争对手分开来。
有些企业的高层领导就比较容易混淆核心价值观和基本价值观。譬如，很多企业将“诚信”作为企业的核心价值观，他们拒绝雇佣曾经在履历表弄虚作假或者对过去工作经历提供不真实信息的人。尽管这些企业宣称的价值观毫无疑问是正确的，但绝大部分组织都有类似的政策。除非企业难免采取极其严格的措施，表明自己比别的公司拥有更高的诚信标准，否则“诚信”只能被视为公司的基本价值观，而不是核心价值观。
附属价值观
附属价值观是自然形成的，不是由领导者有意培植的，它会随时间的推移在公司生根。附属价值观通常反映了组织中员工的共同利益或特性。很多人会将附属价值观作为企业文化的象征，因为它体现在员工的日常行为当中，是老板不在时员工的行为表现。
附属价值观对公司起着很好的调节作用，比如可以帮助营造一个包容的氛围。但附属价值观也会因为排斥新的机会而起消极作用。管理者不能混淆核心价值观和附属价值观，否则会酿成大祸。
这两个模型，解决了我们在进行企业文化建设的时候的两个问题。第一个模型，告诉我们企业文化是可以建设的，并且给我们指明了企业文化建设的路径，那就是从内而外、由价值观而表象。第二个模型，则对价值观进行了更进一步的剖析，使得企业文化的核心更明白地呈现在我们面前。贯穿于其中的价值观，是我们进行一切思考的根本点，是隐藏于其中的核心，把它抓住了，也就抓住了企业文化建设的秘密。
（二）企业文化落地的三化逻辑
过去，企业认为赚钱最要，无论是让黑猫还是白猫去做；后来，企业觉得“马上打天下，不能马上治天下”，管理众多的人和业务，仅靠制度毕竟势单力薄，文化的独特价值骤然凸现；现在，对现代管理理论和文化灵魂深有领悟的企业家们越来越认识到，知道的不一定能说好，说得好的不一定能做好；企业文化理念要地太重要了，但言行一致又谈何容易。关注文化落地的方法和历程，就是企业从优秀到卓越的历程。
一个企业提出真正切合公司发展实际的文化理念是很有挑战性的。因为，这些理念肩负着从精神层面导引公司全部员工行为的重任，要从众多企业自身管理实践中提炼出高屋建瓴的理念，可以让企业因此而具有内在活力和竞争力，这是一灵魂认知和重塑的复杂性工程。
但是，把这些理念变成企业员工的行为，变成企业组织的行为，更具有挑战性。因为，人们对一些理念可以很容易感知表面的含义，但未必真正能够理解其深刻的寓意；即使领略了其寓意，也未必能在高层领导中达成共识；高层领导的共识能否融入到高层领导自身的自觉行为也是很不容易的，因为一个组织的高层领导的他律机制往往是薄弱的、有形无实的，自律精神往往很不确定；只有高层的良好表率，才能促成其他员工对文化理念的认同；员工的认同能够成为员工的行为，还要靠业务规范、管理制度的“硬”机制保障，也要靠团队精神、员工关系管理、通机制、激励机制等“软性”措施的护航；员工的行为能否集成为组织的绩效，需要对既定文化理念行为化的一以贯之的坚持精神。
文化理念的落地是个系统的工程，是一个长期动态演变的过程，在这个过程中企业从生存到成熟，从优秀到卓越，从蛮荒的企业原始经营欲望到理性与人文结合的企业管理境界…其实，企业文化落地的过程，狭义上看是文化理念的推广、渗透、考核与完善过程，但广义的看，是企业本身成长的过程。
中圣国脉常年多家企业文化咨询的研究成果，对文化落地提炼出了“三化模型”。这种逻辑，合起来，就是对企业文化进行激活、变革、巩固的过程。
首先是企业文化的“活化”。
这是文化落地的前提。落地的文化理念首先必须是适合企业实际的，能够提升企业发展阶段的，具有本企业所在地理区域、行业特征、发展传统和企业家风格的特色的。这就是“谋定而后动”。“活化”，就是要通过对企业的文化进行系统的梳理，结合企业内外、过去传统与未来期望，对现有企业文化理念进行识别，然后加以分析，确定哪些理念需要发扬光大，哪些理念需要优化完善，哪些理念需要放弃，还有哪些理念企业没有需要从外部引入……这个过程要引发企业全体员工的热情参与，尤其是高层领导的积极思考与贡献，要回顾企业发展历程，反省企业经营得失，从具体经营实践提炼成经营管理哲学。过这种调查、征集意见、分析、设计，激荡企业的管理智慧，透视支配企业发展的灵魂的本质。
然后是企业文化理念的“内化”。
这是企业文化理念落地的关键。内化的过程，就是要让员工对理念要认知、认同，然后变成行为、产生绩效的过程。内化的主要手段有：
(1)组织保障。企业要建立起专门的或者具有专门职能的组织机构，负责文化的管理工作。成立企业文化委员会，或者文化管理部门，明确企业第一文化负责人(至少为企业副总级以上领导，最好是企业最高领导)。
(2)制度固化。企业文化理念经活化后要通过制度来承载。“文化制度化”，就是文化要通过制度来体现和实施；“制度文化化”，就是企业各项管理制度与企业文化理念要并行不悖、血脉相融，不能文化唱山歌，制度走水路。
(3)故事传承。企业有的故事最亲切、最形象、最具有传播效果，是文化落地的“生力军”。企业要非常精心准备自己的各种理念的故事，这些故事必须真实、经典、典型、具有持久价值。这方面海尔做得很有章法。
(4)活动增彩。通过系列性的、周期性的、专题性的文体活动、文化事件来让文化落地过程有声有色、深入人心。各种团体拓展、旅游、知识竞赛、游艺、歌舞表演、体育竞赛……都是道具。
(5)媒体宣传。企业内刊、企业网站、企业lcd广告、企业之歌、企业宣传片、各种板报，都可以用来宣传企业的文化理念。
还有就是企业文化的“外化”。
外化，就是企业文化理念向外界的传播。企业文化的外化，不仅是企业形象提升、品牌塑造的需要，也是对企业内部员工进行鼓舞和激励的需要。企业通过实践自己良好的社会责任承诺做得好，再通过文化理念和文化“造势”说得好，员工就会以身为其雇员而自豪，从而充分激发起内在的积极性和创造性。外化，也有几个主要手段：
(1)企业形象识别系统。包括企业的商标、标识、各种专用图案、吉祥物、宣传口号等。
(2)重大活动。企业参与的社会捐助和慈善事业、重大营销实践、各种对话和论坛、重大的品牌推广活动、企业英雄在社会上的宣传等。
(3)公开发现的媒体和文章。企业门户网站，企业内刊的行业交流，有关企业经营管理的论著或者文章，企业领导人的讲话或文章等等。
企业文化落地，对人性、对管理理论、对企业传统、对领导管理技能有很高的要求。如果企业本身觉得困难，而培养内部人才和探索又觉得为时过长、投入太大，可以与专业的企业文化顾问合作进行。专业的文化管理咨询研究和经验，结合企业自身的文化底蕴和做事风格，可以实现珠联璧合的效果。
（三）企业文化如何落地？
笔者在进行企业文化咨询时，很多企业的老总经常问的一个问题是“怎么样才能使企业文化在本企业落地生根，对企业管理起到作用？”我的回答是“首先企业文化要有本企业特色，然后把富有本企业特色的企业文化流程化、制度化的执行，就能落地生根。”
我们发现很多企业也在忙着建设自己的企业文化，而且理念提炼的也很漂亮，但都是大面上的一些华丽的辞藻，一点特色都没有，这种文化只能是作为一种点缀的话语，放在网站上给外人看看，一点效果都没有。提炼文化就要根据企业的现状、行业特性、地域特征来梳理，我们都知道首钢有钱，但是你要是拿首钢的那套炼铁的文化理念用在搞软件上肯定不行的。所以你的企业文化理念不一定是最好的，但一定要是最适合你企业的。
在提炼了一套很有特色的企业文化之后，就要把它流程化、制度化的执行，我们一再强调企业文化重在宣贯。以下是几点策略：
1，制度建设。为各项文化理念的落实建立一套相应的机制，例如我们在贯彻“精诚服务顾客”的理念，这样公司每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪酬，长期以来理念就变成了文化，得以很好的贯彻。
2，流程化规范。我们在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量的流程化让员工按着此理念所要求的程序去工作，例如我们提出质量观，那么我们员工在产品生产时就要严格按照ISO2000等国际标准和六西格玛的管理要求去工作。
3，企业文化氛围营造。环境熏陶人，营造一种文化氛围很浓的环境对企业文化的宣贯也起到很大的作用，所以凡是企业文化搞的不错的公司，各个部门都有相应的标语，氛围特别浓厚。蒙牛集团的各个部门都有相应的标语，这些标语牌悬挂于公司的各个角落，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。无论员工遇到什么问题，都能从这些标语牌中找到正确看待问题的方法。比如厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益”的长幅标语。财务部的标语是“现金为王”，销售部门的则是“老市场寸土不让，新市场寸土必争”。
4，企业领导亲历亲为。作为一个领导，你自己制定的文化理念，一定要在工作中实践它，给员工起到表率作用。 如果你自己都不遵守执行，千万别厚着脸皮让别人贯彻执行。
5， 塑造企业英雄人物。通过宣传体现企业精神的英雄人物的先进事迹来引导。大庆油田的“铁人”王进喜的那种艰苦奋斗、吃苦耐劳的精神不仅在大庆油田，而且在整个社会都起到很好的模范作用。
6， 舆论灌输。通过各种舆论工具和媒介，广泛的传播企业理念，使企业理念深入人心。
7， 教育培训。1）一是反复诵读和领会，这一点松下公司规定：每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。2）入司训练班，联想搞的“入模子”，松下的“入社”都是很好的范例。例如进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。为了增强员工的适应性，也为了使他们在实际工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每个人至少用3－6个月时间在装配线或零售店工作。3）直线经理人随时随地教育。作为一名经理，首先你是认同公司理念的，那么你就要对下属随时随地的教导，哪怕手下有一句话、一个动作不对时都要指出，引向公司倡导的理念上来。
（四）、谈企业文化落地
公司的企业精神、核心价值观、经营理念等经过广泛征求意见并初步形成后，当务之急是怎样使它在公司的各项工作中落地。
１、制度建设。为各项文化理念的落实建立一套相应的机制，是公司企业文化落地的根本保证。例如我们在贯彻“四精”理念，实现与业主方“精诚合作”目标，公司每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，并将调查、打分的结果直接同各项目（部门）的绩效考核和员工的薪酬分配相结合。这样长期做下去，理念就变成了一种文化，并在实践中得以贯彻执行。
2、强化培训。学习培训是提高员综合素质的基本途径，建设一支爱岗敬业的员工队伍，是企业文化建设的根本目的。要把每一位员工培养成一个企业的优秀员工，必须经历一番用优秀的、同一文化内化员工思维模式的过程，这一过程的主要载体就是培训。要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何体现企业文化等。只有企业全体员工都从内心认知、认同和认定本企业的文化，才能内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力。
3、实例引导。企业文化比较抽象，应生动形象地进行宣传、教育和引导。一是把“精神具体化”。公司团委开展的“我与企业共成长”的主题活动，强化了全体员工对企业精神的理解；二是把“理念故事化”。公司在宣贯企业文化建设中，运用一些蜇理故事，生动地阐释了“物竞天择、适者生存”的竞争理念；三是把“规范案例化。”公司在坚持“四精”理念，开展“找差距”活动中，运用案例的“震撼效应”，加深行为规范的指引力度，推动了公司“四精理念”在项目中的执行力度。
4.营造氛围。环境熏陶人，营造一种很浓的文化氛围环境，对企业文化的宣传会起到很大的作用。企业员工长期处于一种观念的熏陶下，他就会潜移默化的，在内心深处认同这种观念。因此，要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化，营造一种浓浓的企业文化氛围。在这种氛围下，员工会慢慢的认同并形成习惯，使企业文化得以落地。 |
