背景：

K 开发投资公司属于国有独资性质，主要承担城市基础设施改造、国企持股、投资开发和资本运营的投资管理公司， K 公司现有员工 27 人，下属 4 个控股子公司，总资产 3.2 亿元，净资产 2.7 亿元。公司高层为市政府委任，对专业投资公司运作及投资业务不熟悉，中基层人员年龄及学历结构尚可，但投资类专业人才缺乏， K 公司现代企业管理观念淡漠，管理基础和管理水平无法适应公司发展的需要，机关作风盛行，其症结突出表现在没有形成企业文化及核心价值观，缺乏中长期战略规划，现行组织及管理系统无法支持企业快速发展。

问题：

领导体制和管理体制方面： 作为政府的国有独资公司，无法形成公司制的法人治理结构。具有明显的单体企业领导体制特征。缺乏决策权、指挥权和监督权这三个相互分立、分工合作、相互制衡的管理职权体系。投资公司管理及业务运作能力不均衡组织层级稍多，使组织有效性和管理效能方面略显不足。管理体制为典型的直线职能制，政府行政色彩弱化了业务流程导向。在与控股子公司的管理体制衔接和资本联结上缺乏整体、系统的规划；

决策机制和管理规范方面： 现行的决策机制缺乏对决策主体、决策权限、决策程序、决策责任的系统界定，高层多依靠主观经验和直觉判断，形成下级惟命是从的思维习惯和行为方式，对企业持续发展和规避风险构成隐患。在管理规范上突出表现在制度建设不力，制度缺乏系统性，宣传流于形式；管理业务流程不清，各部门在管理及业务运作链接不畅；目标计划不明，管理业务、工作、方法标准有待建立或优化；职位刚性不够，职责界定不明确，工作随意性大；

组织中职能界定模糊，部门间横向协调不畅 。在部门设置上缺乏从任务目标、专业分工、有效控制和效率原则进行整体设计。在部门横向协调和分工协作上，缺乏从业务结构和项目管理的运营特征进行制度化、结构化及人际关系等方式的管理手段，存在互相推诿、扯皮的现象；

业务流程不清晰 。公司业务流程不完善，缺乏系统性和规范性。流程设计系统性与信息效率性的矛盾日益加大，相关流程制定和监督机制不完善，部门间沟通较少，各部门职能和岗位职责不够明确，在项目运作层面表现的分工副效应和刚性不能很好的适应市场快速变化；

业绩管理体系缺乏科学性、系统性 公司的目标制定不能依据公司的战略进行逐步分解，而造成公司的业绩管理混乱，没有体系可言。指标分解的随意性大，缺乏规范化、科学化。并且指标在分解的过程中不能突出公司的主营业务为核心，业绩评估结果与薪酬挂钩脱节；

公司没有明确具体的人力资源管理政策及其实施计划。人力资源部基本可以满足人事管理日常性工作的需要，但从现代人力资源管理的要求出发，还不适应公司发展的需要；

薪酬结构、制度不合理 。岗位薪点工资制度缺乏岗位评估，点值设计无法反映岗位职责、工作强度和贡献程度等维度。现行工资在社会和行业水平偏高，员工满意度较好。但在有利于经营效率、管理水平和业务水平的提高以及调动从业人员积极性方面作用不明显。

方法：

针对诊断出的问题和咨询的目标，结合 K 公司的实际情况，项目组确定了解决问题的思路，并制定出了咨询作业的工作计划；

由于 K 公司经营管理中存在的问题是系统性的和结构化的，因此需要进行整体规划，通过系统化和结构化的方法来解决，单纯从某一点进行解决是没有效果的。项目组确定了解决方案设计的指导思想是整体规划、分步实施、着重解决主要矛盾；

方案设计的关键点是构建职能完整、责权清晰的组织结构，构筑简洁高效的业务管理系统，建立了科学的业绩管理体系，建立了对内具有激励性、对外具有竞争性的薪酬福利政策，完善管理流程和管理规范；

咨询作业的内容包括设计组织结构、确定各部门职能和岗位、进行职位描述、设计业绩管理体系、设计薪酬福利体系、完善管理流程和管理制度。

效果：

打破 K 公司原有管理体制的瓶颈，并作为管理平台的突破口，为人力资源管理在 K 公司的全面推行奠定坚实的基础。