背景：

L 实业股份有限公司于 1997 年注册成立，同年在香港联合交易所有限公司挂牌上市，下设两家房地产公司。 2004 年， L 公司制定了规划发展纲要，初步确定了公司的发展目标和策略。新战略对人才提出了更高的要求，但是， L 公司目前在职位管理、薪酬激励、业绩管理、培训、招聘等人力资源管理诸方面都存在较大问题。因此，一方面需要建设体系打基础，另一方面需要重点突破，尤其在人力资源规划和薪酬体系方面。

问题：

缺乏人力资源规划的制度和流程；

关键人才缺乏，外部招聘渠道不健全，内部人才储备机制没有形成，公司快速发展没有动力和保证；

没有形成有效的激励与约束机制，关键人员的选、育、用、留体系尚未建立；

沿用行政级别式的职务工资系列，薪酬没有体现职位价值；

为吸引急需人才采用特岗特薪政策，带来了内部的相对不公平，容易引发员工之间的矛盾，妨碍工作上的配合；

薪酬结构比较单一，浮动工资比例太小，奖金发放平均主义，干多干少一个样，挫伤员工积极性；

各层级差距未拉开，同一层级内差距未拉开，没有体现内外部公平，激励效果不强。

方法：

通过研究分析 L 公司的战略 , 明确企业实现战略的人力资源需求 , 分析、评估当前的人力资源现状，制定与 L 公司战略相符的人力资源战略和政策；

结合 L 公司的现状，逐步建立并完善培训、招聘、职业生涯规划等人力资源开发体系，通过有效的人力资源计划，达成人力资源在需求与供给、素质与结构、使用与培养上的长期动态平衡；

建立公平合理的以职位价值为基础的薪酬体系，依据企业的人力资源战略，制定 L 公司的薪酬策略，参考行业市场的薪酬数据，并结合企业的现状，确定薪酬的结构和水平，确定合理的固定部分和浮动部分的比例，明确重点激励方向，稳定过渡，逐步与市场水平接轨。

效果：

明确了 L 公司的人力资源需求，制定了具有针对性的人力资源政策，以适应今后高速、持续发展的客观需要；

通过建立公平合理的以职位价值为基础的薪酬体系，取代了原有的行政级别制的工资体系，为进一步与市场接轨奠定了基础；

通过与行业市场的薪酬数据对标，为 L 公司确定了具有市场竞争力的薪酬水平，目的是既可以保留现有的核心人员，避免人才的流失，又为企业招聘行业中高级人才提供了条件；