案例背景
某集团是一家成立了60年之久，多元化经营的综合性控股集团公司，经营范围涵盖各种纸、造纸化学品及房地产开发等多个层面，实现研产供销一体化的模式。为顺应国有企业转制和市场竞争的需要，集团在2002年进行了产权改革。企业改制后，经济运行质量明显改善，企业管理水平不断提升，并取得了一系列令人瞩目的成果。集团领导层高瞻远瞩，聘请理实国际筹划了20年发展纲要和进行了企业文化建设，确立了集团企业使命和企业远景“在世界造纸领域提供最佳的产品和服务”、“永续经营，打造世界级造纸企业集团”。
如何使企业战略落地？构建集团的核心竞争力？如何继承企业优秀的管理模式？如何借鉴全球最佳实践？如何使企业快速健康做强做大？集团高层决定实施业务流程优化与重组。
问题诊断
※ 集团流程体系缺失
※ 集团现有工作流程大多是根据ISO标准制定的程序或制度，图表化的流程文件有待改善
※ 流程各相关节点的要求界定不清晰，极易导致推诿扯皮，效率低下
※ 流程的标准化不足，有些流程没有书面和成文，导致执行时随意性很大
※ 现有的规章制度有些没有形成完整的流程，不能充分发挥制度的功能作用
※ 缺乏对现有流程的负责人的界定，造成在流程的执行过程中缺乏明确的负责人
※ 关键管理流程部门的权责与角色不明确，造成管理层的授权不足
解决思路
1、 首先构建集团的流程体系，将流程分成决策、管理与业务三大体系，理实国际做了流程
体系构建的管理培训，使集团高中层管理者明确了流程体系，清晰认识到流程设计与优化的重要性。
2、 流程设计与优化，这个过程本身是一个BPR理念与方法的导入的过程，通过流程的绘制，可以明确梳理流程、界定流程范围和参与部门或者关键岗位，从而能够充分的理解和分析流程。
3、 沟通与确认。通过与流程负责人多次沟通与确认，明确流程图和关键节点说明，设计与优化相关表单，并与客户确认优化后的流程的可行性。
4. 流程试运行，并收集相关反馈信息，分析研究实行结果，设计和实施改进后的流程。
项目成果
构建了集团和两个主要子公司的流程体系，选取关键流程，指导集团和各子公司完成决策流程、管理支持流程、业务流程的绘制，编制了流程手册；经过多次沟通确认，设计并优化了216个关键流程。
建立了流程管理制度，规范了流程体系运营，提高了运营效率；制定推动方案，保障流程的持续优化；以集团和两个主要子公司的流程为模版和工具，协助推广到其他子公司。
中高层管理者掌握流程设计与优化知识，通过多次流程设计与优化专项培训，实现了知识转移。
