项目背景
某公司是集制浆、造纸、能源生产、纸机制造于一体的大型企业集团，该公司通过产权结构调整，进入快速发展阶段，通过资产重组、并购等方式管理多家多全资、控股和参股公司。随着公司规模的不断扩张，集团总部和各个业务板块、分子公司之间协调、沟通、控制问题暴露出来，各个业务板块、各分子如何协同一致，发挥规模效应，实现集团战略目标，成为困扰集团领导的首要问题。集团领导经过研讨、论证，最后决定借助外力，进行集团管控设计，提升集团运作效率。
问题诊断
通过为期两周的实地调研，理实顾问发现集团虽然采用了扁平化的管理模式，但不同程度地却患有 “战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”等集团公司常见的三大病症。突出表现在：
1、“集而不团”，整个集团松散，缺乏整体管控，缺乏整体协调性；
2、集团定位不清楚。“总部到底是干什么的？”要做哪些事情？管理到什么程度”不太明确；
3、集团对二级公司管理缺乏章法，导致管理失控和下属企业能力弱化。表现为集团高度集权，将各子公司的管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其后果是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”。
4.总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司缺乏活力，对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低，经营能力和主动性大大弱化；
5、二级企业各自分割经营，内部没有有力的协调，缺乏集中调度，难以形成合力，发挥整体优势。
解决思路
通过诊断分析，理实顾问认为此次咨询重点解决如下问题：
1、“为什么而管？”，明确集团公司管理的基本价值导向和管理原则；
2、“管什么？”，明确集团公司应该管理哪些关键管理要素（资产、产权、收益、战略、文化、主要干部等）；
3、“管到什么程度”，如何确定集团对二级公司的管控模式（U型？M型？H型？），使其具有一定的灵活性，又保证不失控？如何进行集团功能定位和集分权程度，优化集团总部的组织结构，明晰部门职能和权限，明确岗位职责？
4.“如何管？”，如何建立对下属公司的管理与监控体系？（人、财、物、计划、业绩评估、信息等）。
围绕如上问题，理实顾问采取如下解决办法：
1、选择适合集团业务特点的管控模式。
2、集团、各分子公司权限划分。
3、集团组织结构优化，并对集团组织发展进行规划。
4.明晰集团总部与各分子公司职责边界划分。
5、制度流程优化。从决策流程、管理流程、业务流程三方面界定各个关键管理要素如何管控，特别是人、财、物的管理。
6、建立以绩效管理为中心的经营监控体系和以内控体系为核心的监察体系。
项目成果
1、通过研讨、案例分析等方式确定集团管控的模式，使集团管理层理解该集团管控的原则和宗旨，集团总部、各分子公司认同并遵循管控原则和宗旨。
2、建立集团、各分子公司的权限划分，包括财务权限划分、人事权限划分及业务权限划分明细。
3、广泛借鉴国内的成熟经验与做法，设计该集团未来高效合理的组织结构，并就组织结构中诸层次的责权利界定和运作机制，以及企业经营管理中的人事、财务、分配等重要权责的划分做出规范说明。
4.构建了管控制度和流程体系，指导集团和各子公司完成决策流程、管理支持流程、业务流程的绘制，编制了流程手册；经过多次沟通确认。
5、为了鼓励员工实现高的业绩结果，确保公司经营目标的实现，帮助员工提升能力，在以目标为导向、以能力发展为导向、评价与考核公开、公正、公平、确保过程中有足够沟通、考核结果与奖惩挂钩的原则指导下，进行了集团公司薪酬和绩效考核体系的设计，结合企业的战略规划和全面预算的实施，建立企业的各级人员的考核体系，建立了集团公司各部门的KPI指标体系。
6、建立集团的内控体系，对集团运作体系进行审计、监察，保证集团整体运作的有效性。
客户评价
通过与理实公司的合作，我们成功实现并超越预期设想的目标，无论是在管理精髓的理解和认识上，以及在具体时间操作技能技巧上，我们公司参与项目的领导及员工，都获有了很大的提升，特别是顾问的职业化程度，给我们公司带来新的标准，为我们员工职业化行为树立典范.
